Cóż po marketingu w czasach kryzysu lub stagnacji? Redukcja kosztów, zwolnienia, coraz niższe marże – co dalej?

Autor: LP

„Spadają nam obroty, trzeba ciąć koszty” – takie zdanie słyszał chyba każdy z nas przynajmniej raz w ciągu ostatnich lat. – Nie ma w tym nic złego, bo kryzys, według mnie, to świetny moment na analizę tego, na co i gdzie inwestuje (wydaje) się pieniądze i jakie są tego efekty – mówi Paweł Dawidowicz, business development manager i asystent zarządu Metabo Polska.

– W czasie boomu gospodarczego, kiedy rynek szybko rośnie i każdy odnotowuje wzrost sprzedaży, rzadko kiedy zwracamy uwagę na koszty transportu, logistyki, obsługi sprzedażowej rynku, serwisu czy marketingu.

Ważne, że idziemy do przodu. Kryzys to już zupełnie inny temat. Najczęściej cięcia kosztów dotyczą dwóch obszarów: marketingu i wynagrodzeń pracowników. Pracodawcy doskonale wiedzą, że niższe wynagrodzenie pracowników to niższe morale i zaangażowanie do walki o poprawę sytuacji firmy. Z kolei marketing to tak naprawdę nie wiadomo co. Podobno jest istotny, bo tak się mówi i pisze w książkach, ale na pewno bardzo kosztowny i przy tym rezultaty są słabo mierzalne. Summa summarum, marketing utożsamiany jest ostatecznie z reklamą, czyli czymś, bez czego firma może funkcjonować przez pewien czas. Finalnie zapada decyzja „tnijmy koszty marketingowe”.

W tym momencie warto się zastanowić, czym jest marketing, a czym reklama? Czy przypadkiem nie ograniczymy wydatków, które współtworzą w krótkim i długim okresie wyniku sprzedażowego firmy? – Myślę, że kluczem jest zrozumienie idei podejścia marketingowego, która nie ma nic wspólnego z reklamą – kontynuuje Paweł Dawidowicz. – Krótko mówiąc, w podejściu marketingowym chodzi o to, aby zrozumieć potrzeby klienta, zaoferować rozwiązanie, które będzie dla niego satysfakcjonujące i – co jest warunkiem koniecznym – pozwoli zrealizować odpowiednio wysoką marżę. Idąc dalej, można powiedzieć, że każdy pracownik powinien czuć się odpowiedzialny za zapewnienie profesjonalnej obsługi klientowi, bo przecież tak naprawdę to on płaci nam pensje. Cieszę się, że nie jestem w tej chwili u któregoś z naszych dealerów, bo pewnie usłyszałbym kilka „ciepłych słów” po tak banalnej radzie. Ja jednak będę stał przy swoim. Warto pamiętać, że podejścia marketingowego nie można utożsamiać jedynie z momentem, kiedy klient wchodzi do sklepu i kupuje produkt. W dobie internetu, walki cenowej, mediów społecznościowych, łatwości porównywania ofert, coraz większe znaczenie mają elementy niematerialne, które trudno skopiować w krótkim czasie. Ostatnio miałem przyjemność odwiedzić jednego z naszych najlepszych dealerów, który z dużym sukcesem (również finansowym) współpracuje z ogromnymi zakładami przemysłowymi. Oprócz ceny, która oczywiście jest bardzo ważna, niebagatelną rolę odgrywa błyskawiczny, niekoniecznie najtańszy serwis, dostępność maszyn, możliwość dostarczenia do fabryki nawet niewielkiej ilości osprzętu i, co równie ważne, partnerskie relacje. I to właśnie jest prawdziwy marketing dający odzwierciedlenie w wynikach sprzedażowych.

Stosując podobne zasady, można zbudować podobne relacje z mniejszymi klientami, którzy kupują kilka elektronarzędzi w ciągu roku. – Bo czy w XXI w. problemem jest wysłanie w wersji elektronicznej kartki świątecznej czy wysłane sms-a z zaproszeniem na pokazy? – pyta retorycznie Paweł Dawidowicz. – Niby każdy zdaje sobie sprawę, że to „zabieg marketingowy”, ale wszystkim (mnie także) jest miło, że ktoś o nas pamięta.

Książek na temat szeroko rozumianego marketingu jest mnóstwo, a wiedza rozrasta się bardzo szybko, chociażby ze względu na ogromną popularność social media (media społecznościowe typu Facebook, YouTube, fora internetowe) niebędące wbrew pozorom łatwym do zastosowania narzędziem komunikacji z klientem lub użytkownikiem maszyny. – Moim zdaniem ogólną koncepcję marketingową można sprowadzić do kilku podstawowych punktów – proponuje Paweł Dawidowicz. – Pierwszy etap wdrażania skutecznych działań marketingowych to analiza rynku odnosząca się do porównania z konkurencją (oferowane produkty, usługi, ceny, silne i słabe strony), porównanie produktów i usług dostawców (stosowane rozwiązania technologiczne, ceny, marże, dostępność, serwis, logistyka), pogłębiona analiza własnych klientów. Każdemu wydaje się, że zna

swoich klientów, bo przecież na co dzień ich widzimy, rozmawiamy, sprzedajemy im towar. Trzeba sobie jednak zadać chociaż kilka szczegółowych pytań: którzy klienci są dla mnie kluczowi? Czy bazuję na kilku dużych firmach, czy raczej na względnie stabilnej grupie małych przedsiębiorstw? Jaką uzyskuję marżę, sprzedając im produkt? Czy ci klienci wymagają dodatkowej, kosztownej obsługi? Czy płacą w terminie? Co kupują, a co mogliby kupować dodatkowo? Po dokonaniu analizy może się okazać, że na pierwszy rzut oka firma kupująca od nas dużo maszyn wcale nie musi zwiększać naszej rentowności i odwrotnie, to mikroprzedsiębiorstwo, może dawać nam największy zysk. W momencie, kiedy już mamy informacje o naszej konkurencji, potrzebach naszych klientów i dostawcach, możemy przejść do drugiego etapu, który bez wątpienia trzeba powtarzać cyklicznie. Mam tu na myśli projektowanie, produkowanie i wprowadzanie do oferty nowych produktów i usług.

Mówiąc w skrócie, musimy rozważyć szerokość i jakość wachlarza grup produktowych, jakie chcemy oferować na rynku. – Przytoczę tu starą marketingową prawdę: „Klient nie kupuje wiertarki, kupuje możliwość wiercenia otworów”, dlatego ogromną rolę (często niedocenianą) w procesie decyzyjnym klienta odgrywa cała gama dodatkowych elementów, takich jak chociażby funkcjonalność narzędzia, bezpieczeństwo użytkowania, solidne opakowanie, tani i szybki serwis, długa gwarancja, zalety techniczne odróżniające go od konkurentów, dodatkowy osprzęt – mówi Paweł Dawidowicz. – Każdy z tych elementów należy zmodyfikować i dostosować do potrzeb bieżącego rynku i naszej grupy docelowej Klientów. Trzeci krok to ustalanie systemu cenowego tak ważnego dla wszystkich pracowników działu sprzedaży. Ustalenie cen – nic trudnego. Sprawdzam cenę zakupu, doliczam swoją marżę i cenówka ląduje na regale obok maszyny. Opcji wyboru strategii cenowej jest jednak trochę więcej: maksymalizacja zysku bieżącego, przetrwanie, maksymalizacja przychodu bieżącego, najwyższa jakość i cena. Oczywiste jest, że wybierając strategię najwyższej ceny, musimy oferować serwis i usługi przed- i posprzedażowe, znacznie przekraczające oczekiwania klienta. Z drugiej strony, maksymalizacja przychodu bieżącego to niskie ceny i maksymalne ograniczenia dodatkowe „przywilejów” dla kupującego. Oprócz „ceny, która czyni cuda”, konieczne jest rozważenie zasad i przydzielanie konkretnym klientom terminu płatności, systemu rabatowego, warunków kredytu kupieckiego, itd. Te pozycje to także pośrednie lub bezpośrednie koszty wpływające w dłuższym terminie na wynik finansowy przedsiębiorstwa. Czwarty element to jednolity lub mieszany system dystrybucji produktów. W sektorze elektronarzędzi najpopularniejsze kanały to system stacjonarny, sprzedaż bezpośrednia poprzez przedstawicieli handlowych lub sprzedaż internetowa. Piąty krok, niezwykle ważny w detalicznym kanale dystrybucji, to tzw. promocja, ale promocja nie rozumiana w sensie jedynie obniżki ceny lub zaoferowania zestawu „kup dwa produkty, trzeci dostaniesz gratis”. W teorii marketingu wyróżnia się tu cztery elementy: (1) reklama (m.in. prasowa, internetowa), ogólnie mówiąc, ma za zadanie przyciągnąć klienta do naszego sklepu lub zainteresować naszym produktem; (2) promocja sprzedaży to działania uatrakcyjniające dokonanie zakupu, np. obniżka cen, bezpłatne próbki towaru, kupony, konkursy, zakupy premiowane, bezpłatne egzemplarze produktów, premie z tytułu sprzedaży, rabaty przy powtórnym zakupie zwiększające atrakcyjność oferowanego produktu. Wachlarz możliwości jest naprawdę szeroki, więc wszystko zależy od naszej wyobraźni, świadomości potrzeb rynku, no i marży, jaką dysponujemy. Częstym niedopatrzeniem osób organizujących promocje jest brak analizy wyników, bo po co organizować promocję, skoro nie wyznaczyłem celu sprzedażowego,

więc nie potrafię ocenić rezultatów. Brak celu nie zmusza też do przygotowania żadnych dodatkowych działań propagujących promocję, np. sms-y, maile, telefony do potencjalnych firm. Skoro nie robimy wszystkiego co można, to z pewnością nie uzyskamy też maksymalnego rezultatu; (3) sprzedaż bezpośrednia jest wszystkim doskonale znana, aczkolwiek nie zawsze możliwości tego narzędzia są w pełni wykorzystywane. Niestety, nadal są miejsca, gdzie pokutuje przekonanie, że rolą przedstawiciela handlowego jest dojechanie do klienta i przebicie konkurencji niższą ceną. Nie zdziwi chyba nikogo fakt, że ma to niewiele wspólnego z profesjonalną obsługą klienta. Systematyczne szkolenia zarówno w zakresie wiedzy technicznej na temat oferowanych maszyn, jak i umiejętności handlowych powinny być standardem, tym bardziej że sporo liczba szkoleń jest organizowana przez producentów (np. Metabo). Ostatnie narzędzie (4) – public relations – służy do budowania pozytywnego wizerunku firmy w oczach opinii publicznej, np. poprzez informowanie o działaniach dobroczynnych czy chroniących środowisko.

Od czasu do czasu pojawiają się w różnych firmach opinie, że marketing i sprzedaż to dwie różne strony barykady. – Niestety, jest w tym trochę racji – stwierdza Paweł Dawidowicz. – Z jednej strony, dział sprzedaży chciałby mieć najwięcej przedstawicieli handlowych i możliwie najniższe ceny, które pomogłyby zrealizować zaplanowaną sprzedaż, co oczywiście jest zrozumiałe. Z drugiej strony jest dział marketingu, którego zadaniem jest m.in. analiza konkurencji, klientów i rynku, budowanie pozycji marki i oczywiście wspieranie działań sprzedaży poprzez argumenty inne niż cena. Dyskusja trwa, a jedynym rozwiązaniem wydaje się znalezienie złotego środka, który pozwoli optymalnie wykorzystać zarówno krótkoterminowe wyniki sprzedaży, jak i długoterminowe rezultaty działań marketingowych.

W czasie spowolnienia gospodarczego, kiedy walczy się o każdego klienta, ciężko znaleźć wolną chwilę, zatrzymać się i przeanalizować działania. – Ja jednak zachęcam do przeanalizowania struktury swoich klientów (sprawdzić, kto pozwala wygenerować zysk, a do kogo dokładam, z kim ponoszę dodatkowe koszty posprzedażowe, czy jestem uzależniony od bardzo wąskiej grupy klientów?) oraz struktury grup produktowych pod kątem konkretnych produktów, dostawców i generowanej marży – radzi Paweł Dawidowicz. – Mam nadzieję, że podjęte działania zaowocują świeżym spojrzeniem i mnóstwem usprawnień zwiększających zyski, naturalnie najlepiej wspólnie z Metabo.