To miała być mała firma …
Rozmowa z Bogdanem Panhirszem, dyrektorem zarządu Grupy PSB S.A., i Mirosławem Lubarskim, członkiem zarządu Grupy PSB S.A.
Redakcja: Skąd wziął się pomysł na grupę PSB?
Bogdan Panhirsz: Pierwotnie miała to być struktura wsparcia partnerów Nidy Gips, gdzie obaj z Mirkiem wówczas pracowaliśmy. Potem, nie widząc możliwości rozwoju spółki z większościowym udziałem państwowej firmy, zdecydowaliśmy się odejść i założyć własny biznes. 14 kwietnia 1998 roku powstała firma pod moim nazwiskiem, a w styczniu 2000 r. – spółka akcyjna, i zaczęła się formalna historia PSB.
W założeniach miała to być mała firma obsługująca hurtownie specjalizujące się w suchej zabudowie, ale
Grupa PSB to obecnie kilka różnych konceptów handlowych. Jaka jest ich geneza i specyfika?
B.P.: W 2001 r. powstał pomysł, by się zająć handlem detalicznym, z tym że na początku nie mieliśmy na to gotowego planu. Niezwykłym wybrykiem natury wybraliśmy nazwę, która jest kapitalnie rozpoznawalna. Nazwaliśmy te sklepy Mrówka.
Siedmiu lat temu rozwój konceptu Mrówek mocno przyspieszył, ponieważ uznaliśmy, że wzorem Europy Zachodniej rynek hurtowy prędzej czy później będzie miał problemy. Ile można budować domów? Natomiast remonty są konieczne zawsze. Poza tym wraz z bogaceniem się społeczeństwa ludzie zaczynają ponosić coraz większe wydatki na dekoracje i w końcu na ogród. Ogród wszędzie na świecie stanowi bardzo istotny element. W Mrówkach również jest to jedna z tych grup towarowych, które w sezonie przynoszą maksymalne obroty i całkiem przyzwoite marże. Oczywiście pod warunkiem, że ktoś potrafi tym zarządzać. W tej chwili tylko 40% asortymentu Mrówek to materiały budowlane, a istotną częścią biznesu są też narzędzia.
Mirosław Lubarski: Obserwowaliśmy rozwój sieciówek w dużych miastach, ale widzieliśmy, że w małych miastach (np. powiatowych) nie ma tego typu placówek. Były sklepiki z farbami, narzędziami, jakieś małe salony łazienkowe, ale nie było sklepów o szerokim asortymencie adekwatnym dla danej miejscowości, a potrzeba na rynku była.
Trzeba też pamiętać, że nasze hurtownie budowlane tworzyły relacje z klientami poprzez budowę domu. Po okresie budowy, czyli jednym – dwóch sezonach, ten klient do hurtowni już nie przychodził, chyba że pojawiały się potrzeby czysto remontowe.
Natomiast budując Mrówkę, nasz akcjonariusz miał już zbudowane relacje z klientem. Jednocześnie mógł je utrzymać cały czas poprzez Mrówkę, którą klienci odwiedzają częściej, szukając asortymentu związanego z utrzymaniem potrzeb domowych i ogrodem. Po tylu latach widzimy, że klient statystycznie odwiedza Mrówkę 10 razy w roku. Ten model się sprawdził – obecnie mamy 221 Mrówek, w tym roku powstało już 15 nowych placówek.
B.P.: Mówimy Mrówka, ale trzeba pamiętać, że to są bardzo różne obiekty. Do 800 m.kw. to tzw. Mini-Mrówki, a powyżej 800 m kw. – Mrówki. Największe mają nawet ponad 4000 m kw. Wielkość Mrówki wynika m.in. z wielkości populacji, którą obsługuje. Mamy dobrze przećwiczone, jak przeprowadzić cały proces podjęcia decyzji o robieniu z danym partnerem Mrówki, zatwierdzeniu lokalizacji itd. Mamy procedury, które pozwalają unikać błędów w prowadzeniu biznesu, co oczywiście nie znaczy, że błędy nie są popełniane. Trzeba pamiętać, że tym różnimy np. od Castoramy czy Obi, że nasze sklepy są niezależnymi firmami. Cała materia zależy od zarządzających. Nie możemy narzucać właścicielom, żeby postępowali zgodnie z naszą księgą operacyjną, chociaż byśmy chcieli. Możemy tylko sugerować. Zdarza się, że rozwiązujemy współpracę z naszym partnerem, jeśli ten drastycznie nie przestrzega standardów.
M.L.: Ale aby to eliminować, mamy dział doradców, którzy pomagają naszym partnerom trzymać się standardów i obsługiwać klientów w sposób, który będzie dobrze reprezentował naszą sieć na
rynku. Musimy powiedzieć z satysfakcją, że przypadki drastycznego nieprzestrzegania standardów są naprawdę sporadyczne – raptem kilka zdarzeń w roku.Red.: A co w takim razie z Waszymi korzeniami, czyli rynkiem hurtowym?
B.P.: Koncept Profi to była właśnie odpowiedź na to, co się stało w dużych miastach, gdzie rynek materiałów budowlanych został zdominowany przez hipermarkety. Przetrwały tylko te firmy, które potrafiły w miarę zmian na rynku zrestrukturyzować się, uporządkowały swoje struktury i zaczęły się specjalizować w obsłudze firm wykonawczych i dużych inwestycji. Tu pojawiła się koncepcja Profi, czyli dystrybucji, która jest wyższą formą typowej hurtowni materiałów budowlanych. Zaczynamy od audytu i sprawdzamy, czy dana hurtownia ma na tyle duży potencjał do zmiany, by po głębokiej restrukturyzacji poprawić swoje osiągi w zakresie ekonomii, zarządzania, logistyki, magazynowania i obsługi klienta profesjonalnego. Jeżeli audyt stwierdzi, że taki potencjał jest, a właściciele uznają, że chcą podjąć ryzyko (to nie jest takie jednoznaczne), to następuje przekształcenie hurtowni, które często jest rewolucją. Także w zakresie personelu, który musi myśleć podobnie jak przekonany właściciel – jeśli tak nie będzie, to prawdopodobnie sobie nie poradzi ze zmianami organizacyjnymi.
M.L.: Dodałbym jeszcze jedno: zaobserwowaliśmy, że w polskim kupiectwie kończy się model intuicyjnego prowadzenia biznesu. Aby przetrwać na rynku, trzeba prowadzić firmę w sposób menedżerski. Te wszystkie przeobrażenia, których może z zewnątrz tak bardzo nie widać: budżetowanie, zadania miesięczne i kwartalne, inaczej zbudowane relacje między działami, zupełnie inna logistyka, to były potężne zmiany organizacyjne. Rynek to odczuwa. Dlatego Profi tworzymy z tymi firmami, które spełniają odpowiednie wymogi. To jest zupełnie inna hurtownia – hurtownia XXI w.
B.P.: Koncepcja Profi istnieje od paru lat, a obecnie nieco zwalniamy tempo jej rozwoju, ponieważ potencjał bardzo dobrych hurtowni w zasadzie wyczerpuje się. W tej chwili w zasadzie skupiamy się na restrukturyzacji firm, niekoniecznie po to, by przekształcić je w Profi, tylko po prostu żeby pomóc właścicielom wykorzystać ich możliwości na rynku. Na rynku są i nadal pozostaną „zwykłe” składy PSB.
Red.: Jako „Gazeta Narzędziowa” nie możemy nie zapytać, jak ważną grupą asortymentową są dla PSB narzędzia.
M.L.: Wyraźnie widać, że ten udział jest wysoki, zwłaszcza w kanale detalicznym. Udział narzędzi w całej sprzedaży Mrówek sięga 14–15%. Oczywiście w składach struktura obrotu jest zupełnie inna. Tu jednak też coraz większy nacisk kładziemy na narzędzia z wyższej półki, zwłaszcza w Profi. W niektórych placówkach wprowadziliśmy tzw. strefy testów, gdzie klienci mogą sobie popracować tymi narzędziami.
B.P.: W Profi będą się pokazywały coraz bardziej skomplikowane narzędzia budowlane. Nie tylko typowe elektronarzędzia, ale również narzędzia spalinowe. Małe ekipy wykonawcze coraz częściej kupują już np. zagęszczarki czy nawet małe maszyny samobieżne. Po raz kolejny w tym roku na targach PSB pokazaliśmy cięższe maszyny budowlane. Jeden z naszych dostawców przeznaczył nawet niektóre z tych narzędzi do naszej sieci.
Ciężkie maszyny budowlane to nie jest nasza domena, ale te podstawowe urządzenia budowlane czy dobre pompy spalinowe wprowadzamy do wypożyczania w naszych sklepach Profi. Ta oferta będzie się poszerzać.
M.L.: Warto tu wspomnieć, że w placówkach Profi wprowadziliśmy strefę samoobsługową. To są takie sklepiki po kilkaset metrów, gdzie właśnie działy
narzędziowe są bardzo istotne. To był jeden z czynników, który poprawił efektywność – przede wszystkim zwiększyła się sprzedaż.B.P.: Mówimy cały czas o narzędziach, a z narzędziami bardzo mocno powiązane są artykuły BHP. To się teraz bardzo mocno rozwija. Nie tylko odzież, ale też buty i cały sprzęt związany z zabezpieczeniem. I to jest ta strefa, która ma u nas potężny potencjał wzrostu.
Red.: Jak oceniacie Panowie rynek hurtowy narzędzi i materiałów budowlanych w Polsce?
B.P.: Rynek hurtowy w Polsce jest niestety zepsuty. Nijak nie da się go porównać z Europą Zachodnią, gdzie marże są zdecydowanie wyższe. Zwłaszcza w Szwajcarii, ale także w Niemczech, Francji czy Wielkiej Brytanii. Często firmy u nas sprzedają niemal bez zysku, aby tylko wyrobić obrót, np. na wycieczkę zagraniczną z dostawcą.
M.L.: Rynek niemiecki, którego gospodarka jest nieporównywalnie większa, ma 6 tys. hurtowni i sklepów w naszej branży. W Polsce jest kilkanaście tysięcy.
Red.: Jak na tym trudnym rynku udało się Państwu zbudować tak dużą organizację? Polscy przedsiębiorcy często są nieufni, niechętnie tworzą większe grupy czy spółki.
B.P.: To prawda, a jeszcze bardziej niechętni są wydawaniu pieniędzy. Natomiast my, tworząc struktury PSB, jako jedyna grupa zakupowa tworzyliśmy także grupę kapitałową. Każdy podmiot będący naszym partnerem jest jednocześnie w jakimś stopniu naszym akcjonariuszem. Wyszliśmy z założenia, że jeśli mamy zbudować coś stałego, wiarygodnego także dla dostawców i organizacji finansowych, to tworzymy strukturę, która może robić centralne zakupy. A żeby robić centralne zakupy, musimy mieć zdolność kapitałową, czyli określone aktywa. Dzisiaj w branży dystrybucji materiałów budowlanych – nie mówię oczywiście o hipermarketach, bo to jest inna działka – jesteśmy najsilniej sformowaną grupą finansową, ponieważ nasze aktywa własne to ponad 170 mln zł. Producenci chcą z nami współpracować, bo to my jesteśmy płatnikami.
M.L.: Obok fundamentów organizacyjnych, o których mówił Bogdan, i jasnych założeń, najważniejszą rzeczą, którą trzeba było zrobić, to uwiarygodnienie. My od razu postawiliśmy sobie założenie, że jesteśmy transparentni. Jako bodaj jedyna tego typu organizacja na rynku od samego początku publikujemy raporty roczne, sprawozdania finansowe, w których pokazujemy, co i jak robimy. Robimy też różne analizy oraz badania rynkowe i dzielimy się nimi – służymy w ten sposób naszym ponad 300 partnerom oraz 500 dostawcom.
B.P.: To jest całe nasze know-how. W zasadzie to czekamy, kiedy ktoś zacznie kopiować nasze rozwiązania. Jak na razie jednak konkurenci próbują stworzyć kluby bez pieniędzy, bez wsparcia. Nie ma tam centralnych zakupów, nie ma centralnego marketingu ani gwarancji płatności.
My nie kryjemy niczego, ponieważ uważamy, że dobre skopiowanie naszego rozwiązania jest tylko dobre dla rynku. Konsolidacja rynku jest pewnym jego porządkowaniem, wiąże się z podnoszeniem standardów i wzrostem stabilności polskich podmiotów.
Wiemy, że duże podmioty zagraniczne przyglądają się nam i tylko czekają, aby przejąć dobre polskie hurtownie materiałów budowlanych, a wstrzymują się na razie tylko ze względu na bardzo niskie marże w tym sektorze rynku.
Red.: Dziękujemy za rozmowę i życzymy dalszych sukcesów i uznania klientów.
