Irwin Tools – strategia maksymalizacji wartości

Rozmowa z Emilio Capelli – VP/GM Regional Businness Unit Leader – EMEA w Newell Rubbermaid Tools & Hardware Group, i Stephanem Kopietzki – dyrektorem marketingu w Newell Rubbermaid Tools & Hardware Group

 

 

 

 

 

 

Sławomir Pinkas: Jaka jest strategia biznesowa koncernu Newell Rubbermaid, do którego należy IRWIN Industrial Tools?

Emilio Capelli: Newell Rubbermaid to dynamicznie rozwijający się amerykański koncern z ponad 100-letnią historią. Realizuje on wizję globalnego przedsiębiorstwa, które swój biznes oparło na znanych i cenionych markach

oraz wysoce profesjonalnym teamie pracowników. Pozwala to nam uzyskać najlepsze wyniki i generować od wielu lat stały wzrost obrotów. W tym celu cały czas optymalizujemy biznesowy model działania, skupiając się na opracowywaniu innowacyjnych produktów, brandingu i marketingu, które zaspokajają potrzeby konsumentów oraz klientów komercyjnych i umożliwiają im realizowanie celów życiowych lub biznesowych.

 

Stephan Kopietzki: Inaczej mówiąc, nasza strategia nakierowana jest na konsumentów. Jej istotę najlepiej oddaje angielska nazwa consumer-centric strategy (dop. red.: konsumenckocentryczna i/lub klientocentryczna strategia). Kultura naszej firmy jest też nakierowana na klientów, którzy stanowią jej swoiste centrum czy główną oś wartości. Tak zorientowane strategia i kultura korporacyjna pozwoliły nam zbudować globalną organizację będącą wysoce zintegrowaną jedną całością. Jej poszczególne struktury współpracują ze sobą, jak też z podmiotami zewnętrznymi, co pozwala osiągać im najlepsze rezultaty biznesowe.

 

Jakie więc są główne struktury Newell Rubbermaid?

Stephan Kopietzki: Są trzy i nazywają się (1) Grupą Produktów Biurowych, (2) Grupą Domu i Rodziny oraz (3) Grupą Narzędzi, Artykułów Metalowych i Produktów Komercyjnych (Irwin Tools). Pierwsza zajmuje się produkcją i dystrybucją artykułów piśmienniczych, w tym luksusowych, służących do kolorowania, markerów, mazaków oraz produktów służących do organizacji pracy biurowej. W tej grupie znajdują się tak znane marki, jak Parker i Waterman. Grupa Domu i Rodziny oferuje kulinaria, artykuły upiększające, decoracyjne, przeznaczone dla dzieci, np. wózki czy foteliki samochodowe itp. W jej portfolio znalazły się takie globalne marki, jak: Aprica, Graco, Goody, Teutonia. Grupa trzecia, czyli Irwin Tools, wytwarza i dostarcza wysokiej jakości narzędzia ręczne oraz osprzęt do elektronarzędzi klasy profesjonalnej, jak też narzędzia przemysłowe oraz produkty o zastosowaniach komercyjnych. Marki skupione w tej grupie to m.in. Irwin, Lenox, Joran, Vise-Grip, Jack.

 

Emilio Capelli: W ub.r. Newell Rubbermaid osiągnął obroty wynoszące 5,76 mld USD, w tym Grupa Produktów Biurowych – 1,67 mld USD, Grupa Domu i Rodziny – 2,38 mld USD, a Grupa Narzędzi, Artykułów Metalowych i Produktów Komercyjnych (Irwin Tools) – 1,53 mld USD. Wyniki te pokazują, że nieprzerwanie od wielu lat rozwijamy dynamicznie nasz biznes na całym świecie.

 

Jak jest zorganizowana interesująca nas Grupa Narzędzi, Artykułów Metalowych oraz Produktów Komercyjnych (Irwin Tools) i jakie obroty osiąga na poszczególnych rynkach?

Emilio Capelli: Irwin Tools składa się z czterech regionalnych teamów: północnoamerykańskiego, południowoamerykańskiego, EMEA (Europa, Bliski Wschód i Afryka), azjatyckopacyficznego. Natomiast produkowane i sprzedawane przez nas produkty dzielimy na pięć grup: (1) narzędzia ręczne (szczypce, nożyce, klucze itd.), (2) przeznaczone do wiercenia (wiertła do metalu, drewna i materiałów budowlanych), (3) linki traserskie i noże oraz ostrza, (4) do cięcia drewna (piły ręczne, tarczowe i dłuta) i (5) do cięcia innych materiałów (brzeszczoty od pił szablastych i wyrzynarek, otwornice, ręczne piły do metalu, piły taśmowe). Największe obroty osiągamy w Ameryce Północnej (50% przychodów), na drugim miejscu pod tym względem jest Ameryka Południowa (21%), na trzecim – region Europy, Bliskiego Wschodu i Afryki (16%), a na czwartym – Azja i rejon Pacyfiku (13%). Jak już wspominaliśmy, całkowite przychody Grupy w ub.r. wyniosły 1,5257 mld USD.

 

Stephan Kopietzki: Ważną częścią naszych struktur jest

pięć centrów designu, których zadaniem jest opracowywanie nowych produktów, jak też innowacji technicznych dla branży narzędziowej. Ośrodki te znajdują się w USA (LENOX ELM i IRWIN Huntersville), Brazylii, Niemczech (Monachium) i Chinach (Shenzhen). East Long Meadow Design Center (LENOX) zajmuje się rozwojem technicznym pił taśmowych, brzeszczotów do pił szablastych i wyrzynarek, otwornic, ręcznych pił do metalu oraz ostrzy używanych w nożach służących do cięcia, w tym trapezowych; Huntersville Design Center (Irwin) – ostrzy używanych w nożach służących do cięcia (też trapezowych), szczypiec i narzędzi recznych przeznaczonych do cięcia, pił tarczowych, narzędzi służących do mierzenia oraz tzw. ścisków jednoręcznych; Munich Design Center (Niemcy) – narzędzi do obróbki drewna i wierteł do betonu oraz materiałów budowlanych. W centrach tych wypracowaliśmy metodologię tworzenia nowych produktów i innowacji. Nazywamy ją kołem innowacji Irwina. Istotą jego jest interakcja pomiędzy naszym działem rozwoju a partnerami z handlu specjalistycznego i sieci detalicznych. Tworzenie nowego produktu zaczyna się od badań rynkowych, ściślej mówiąc, od rozpoznania potrzeb użytkowników narzędzi. Wyniki ich są podstawą pracy działu badań i rozwoju. Dzięki nim zatrudnieni w nim inżynierowie mogą opracować nowy produkt, który w największym stopniu spełnia wymagania jego przyszłych użytkowników. Następną fazą tworzenia nowego produktu są jego testy. Przeprowadzamy je we własnych laboratoriach, potem prototypy udostępniamy wybranym użytkownikom narzędzi, którzy sprawdzają je w pracy. Po przeprowadzeniu testów prototyp, o ile zachodzi taka potrzeba, jest poprawiany, w wyniku czego nowy produkt otrzymuje ostateczny kształt, parametry itd. Ostatnią fazą jest jego wprowadzanie na rynek, co wymaga przeszkolenia pracowników naszej firmy, dystrybutorów, jak też w niektórych wypadkach pewnej grupy użytkowników narzędzi.

 

Jeśli weźmiemy pod uwagę całą strukturę Irwin Tools, w tym też produkcyjną, to – jak można się domyśleć – stanowi ona dużą organizację biznesową terytorialnie rozsianą po całym świecie. Zgodnie z jakim modelem jest ona zarządzana?

Stephan Kopietzki: Przyjęliśmy model zarządzania celowego, który ma charakter całościowy. Zatem bierzemy pod uwagę interesy społeczności, w których działamy, a nie tylko naszych akcjonariuszy. Dlatego maksymalizujemy naszą wartość dla tych społeczności. Jak pokazały badania w USA, taki model zarządzania firmą jest obecnie najbardziej efektywny ekonomicznie i w ciągu 10 lat może przynieść nawet ponad 1000-procentowy zwrot nakładów inwestycyjnych.

 

Jak więc Irwin Tools maksymalizuje swoją wartość w świecie?

Emilio Capelli: Podnosimy rangę naszych dystrybutorów regionalnych przez doskonalenie ich umiejętności i zdolności, jak też przez poszerzanie wiedzy technicznej, co jest, jak wiadomo, ważną częścią społecznej prosperity. Nasze narzędzia nie tylko są użyteczne w pracy rzemieślników czy zakładów przemysłowych, ale także przyczyniają się do rozwoju zdolności handlowców, zmieniając ich rolę ze zwykłych dostawców na swego rodzaju VIP-ów regionalnych społeczności. Pomagamy też swoim dystrybutorom w znajdowaniu efektywnych rozwiązań problemów technicznych klientów, dając im do ręki pewne, innowacyjne i skuteczne w pracy narzędzia dla szerokiego kręgu użytkowników. Ich wysoka jakość, o czym warto tu wspomnieć, wynika też z ponad 100-letnich tradycji ich projektowania i produkowania. Np. pierwszy swój świder firma Irwin wyprodukowała w 1885 roku. Stanowi on pierwsze ogniwo historycznego procesu wytwarzania przez nas wierteł do drewna. Zaś jego ostatnim ogniwem jest opracowane w 2010

roku 3-ostrzowe wiertło Blue Groove Power, które – jak wiem – często redakcja „Gazety Narzędziowej” wykorzystuje w swoich testach elektronarzędzi przeznaczonych do wiercenia. Narzędzia dla hydraulików i imadła marki Irwin Record produkujemy od 1909 roku, zaś szczypce zaciskowe Irwin Vise-Grip – od 1921 roku, wiertła Irwin Joran – od 1944 roku. Jak widać, dysponujemy bardzo bogatym doświadczeniem i wiedzą o wytwarzaniu narzędzi, m.in. pierwsi wynaleźliśmy szczypce zaciskowe, a to stanowi mocny fundament naszej wartości rynkowej.

 

Stephan Kopietzki: Nasze działania nie są tylko nakierowane na dystrybutorów. Dbamy także o klientów ostatecznych, czyli o użytkowników naszych narzędzi. Prowadzimy wielokierunkowe działania marektingowe, których podstawowe rodzaje to bezpośrednie spotkania z użytkownikami narzędzi (Demand Creation Team), event, online i sport marketing, szkolenia zawodowe, POS (obrandowane regały i standy sklepowe) oraz działania promocyjne wprowadzające nowe produkty na rynek. Np. w 2008 roku w rozgrywanym także w Polsce konkursie Irwin Supermajster wzięło udział 12 tys. użytkowników narzędzi z USA, zaś w 2009 roku z regionu Europy, Bliskiego Wschodu i Afryki – 9 tys. Jesteśmy także głównym sponsorem popularnych w USA nocnych wyścigów samochodowych BRISTOL MOTOR SPEEDWAY. Zaś nasz Demand Creation Team organizuje specjalne spotkania z fachowcami z przemysłu oraz rzemieślnikami, podczas których mogą oni wypróbować w pracy nasze narzędzia i poddać je wymagającym próbom. Nie boimy się konfrontacji z naszymi konkurentami, gdyż oferujemy produkty najwyższej jakości. W 2009 roku na całym świecie przeprowadziliśmy 15 takich spotkań, zaś w 2012 roku zamierzamy zorganizować 80. W prowadzonych przez Irwin Tools szkoleniach zawodowych – World Skils international, SkillsUSA, SENAI (Japonia) – biorą udział nie tylko dystrybutorzy czy dorośli użytkownicy narzędzi, ale także młodzież, która będzie je wykorzystywać w pracy dopiero za kilka lat. Zatem w naszych działaniach marketingowych wybiegamy także w przyszłość, dbając o znajomość naszych marek narzędziowych wśród młodego pokolenia. Poprzez wymienione działania zdobywamy lojalność użytkowników narzędzi i ich dystrybutorów, co daje efekcie stały wzrost obrotów Irwin Tools.

 

Emilio Capelli: Naszą wartość tworzymy więc na połączonych ze sobą płaszczyznach biznesu i społeczności. Dzięki temu dla naszych klientów jesteśmy symbolem społecznej prosperity, a więc czymś więcej niż tylko firmą produkującą i dystrybuującą narzędzia.

 

Dziękuję za rozmowę.